Ich sollte warten.

Ein bis zwei Jahre.

Dann hätte man vielleicht wieder etwas für mich.

Das war im Jahr 2000.

Ich saß auf einem Amt und wollte wissen, wie es für mich beruflich weitergehen kann.

Die Antwort war sinngemäß:

Stephan, warte erst einmal ab.

Ich war 21 Jahre alt.

Ausgebildeter Zimmermann.

Bereit zu arbeiten.

Aber warten, bis jemand anderes über meine Zukunft entscheidet?

Das war keine Option.

Also bin ich gegangen.

Nicht mit einem perfekten Plan.

Aber mit einer Entscheidung.

Ich mache mich selbstständig.

Heute, mehr als 25 Jahre später, weiß ich:

Das war der Anfang von allem.

Ich bin nicht Unternehmer geworden, weil ich einen Businessplan hatte.

Ich bin Unternehmer geworden, weil ich nicht warten wollte.

Meine erste Firma war eine Handelsvertretung.

Ich verkaufte Fitnessgeräte, entwickelte Ideen und war als freier Handelsvertreter unterwegs.

Nicht alles davon war erfolgreich.

Aber alles war echt.

Ich musste Kunden finden.

Ich musste Angebote schreiben.

Ich musste verkaufen.

Und ich musste lernen, dass Begeisterung allein noch keine Rechnung bezahlt.

Das klingt banal.

Ist es aber nicht.

Viele gute Ideen scheitern genau daran.

Das Produkt ist da.

Der Unternehmer glaubt daran.

Aber niemand hat geklärt, wer es kaufen soll, wie es verkauft wird und wer nach dem ersten Gespräch verbindlich weiterarbeitet.

Diese Fragen begleiten mich bis heute.

Dann kam der Fensterbau.

Mein Vater war Handelsvertreter im Fenster- und Fassadenbau.

Ein Verkäufer.

Ein Visionär.

Und manchmal auch ein Drillmeister.

Sein Satz war einfach:

Morgens aufstehen. Liefern. Nicht jammern.

Ich brachte das technische Verständnis aus dem Handwerk mit.

Er kannte Produkte, Hersteller und Märkte.

Gemeinsam lernten wir, dass Handwerk und Vertrieb nicht getrennt funktionieren.

Du kannst das beste Fenster der Welt bauen.

Wenn der Kunde dir nicht vertraut, verkaufst du es nicht.

Du kannst hervorragend verkaufen.

Wenn Aufmaß, Lieferung und Montage nicht funktionieren, verkaufst du nur ein späteres Problem.

Genau in dieser Verbindung habe ich meinen Platz gefunden.

Zwischen Produkt und Kunde.

Zwischen Technik und Vertrieb.

Zwischen Zusage und Ergebnis.

Aus einer Idee wurde ein Unternehmen.

2007 gründete ich die SK Inova GmbH.

Wir bauten Fenster, Türen und Fassaden.

Wir arbeiteten für Privatkunden, Kliniken, Industrieunternehmen und große Institutionen.

Wir entwickelten einen Reparatur- und Vorsorgeservice für Fensteranlagen.

Wir planten.

Wir verkauften.

Wir montierten.

Wir lösten Probleme, wenn andere noch über Zuständigkeiten diskutierten.

Aus dem kleinen Anfang wurde ein Unternehmen mit Mitarbeitern, externen Teams, Fuhrpark und Projekten in ganz Deutschland.

Der Umsatz wuchs auf rund eine Million Euro.

Von außen sah das gut aus.

Und vieles daran war auch gut.

Aber hier kommt der Teil, der in Unternehmergeschichten oft fehlt.

Wachstum macht nicht automatisch frei.

Mehr Umsatz bedeutet oft:

Mehr Mitarbeiter.

Mehr Fahrzeuge.

Mehr Verpflichtungen.

Mehr Kunden, die gleichzeitig etwas brauchen.

Und irgendwann mehr Verantwortung, als ein einzelner Mensch dauerhaft tragen sollte.

Ich habe zu lange geglaubt, dass die Antwort auf ein Problem immer noch mehr Einsatz ist.

Noch ein Auftrag.

Noch ein Wochenende.

Noch eine schnelle Lösung.

Unternehmer können viel tragen.

Das Problem ist nur:

Man merkt oft zu spät, wann aus Verantwortung Überlastung wird.

Nach außen lief das Unternehmen.

Innen wurde es immer schwerer.

Irgendwann musste ich eine Entscheidung treffen.

Weitermachen, weil man es von mir erwartet?

Oder loslassen, weil es richtig ist?

Ich habe verkauft.

Kein filmreifer Exit.

Keine Champagnergeschichte.

Eine unternehmerische Entscheidung.

Und dann?

Dann habe ich den nächsten Fehler gemacht.

Ich wollte sofort eine neue, perfekte Struktur bauen.

Holding.

Immobilien.

Consulting.

IT.

Kroatien.

Beteiligungen.

Neue Geschäftsmodelle.

Alles sollte logisch ineinandergreifen.

Auf dem Papier war es stark.

Im echten Leben kam eine Scheidung nach 21 Jahren Ehe dazu.

Plötzlich mussten nicht nur Unternehmen neu geordnet werden.

Sondern ein ganzes Leben.

Firmen.

Verträge.

Immobilien.

Verantwortlichkeiten.

Familie.

Deutschland.

Kroatien.

Ich habe in dieser Zeit viel über Strukturen gelernt.

Vor allem darüber, dass eine Struktur nur dann gut ist, wenn sie auch in schwierigen Zeiten trägt.

Warum erzähle ich das so offen?

Weil Erfahrung nicht nur aus Erfolgen entsteht.

Ich habe Unternehmen gegründet.

Ich habe Unternehmen aufgebaut.

Ich habe verkauft.

Ich habe abgewickelt.

Ich habe Menschen eingestellt und Menschen freistellen müssen.

Ich habe Geld verdient.

Ich habe Geld verloren.

Ich habe falschen Partnern vertraut.

Und ich habe Entscheidungen getroffen, deren Preis ich später selbst tragen musste.

Das macht mich nicht unfehlbar.

Aber es macht mich schwerer zu beeindrucken.

Ein schönes Konzept reicht mir nicht.

Eine große Vision auch nicht.

Ich möchte wissen:

Wer kauft das?

Wer entscheidet?

Wer übernimmt Verantwortung?

Wie wird geliefert?

Was passiert, wenn etwas nicht funktioniert?

Und bleibt am Ende wirklich Geld übrig?

Das ist die Sprache des Unternehmertums.

2024 kam ein Projekt, das auf den ersten Blick nicht zu meinem alten Weg passte.

Ein IT-Rollout für kritische Infrastruktur.

Mehr als 380 Standorte.

Viele Beteiligte.

Verschiedene Dienstleister.

Management.

IT.

Support.

Standortverantwortliche.

Anwender.

Meine Aufgabe war nicht, die Technik zu erfinden.

Meine Aufgabe war, dafür zu sorgen, dass die Menschen gemeinsam liefern können.

Ich baute Kommunikationswege auf.

Ich strukturierte Rückmeldungen.

Ich machte Probleme sichtbar.

Ich brachte Entscheidungen an die richtige Stelle.

Und ich hielt nach, wenn aus einer Zusage wieder nur ein freundlicher Satz werden sollte.

Da wurde mir etwas klar.

Ein Rollout ist auch nur eine Baustelle.

Die Werkzeuge sehen anders aus.

Die Probleme nicht.

Material fehlt.

Informationen kommen zu spät.

Verantwortlichkeiten sind unklar.

Ein Beteiligter wartet auf den anderen.

Und am Ende wundern sich alle, warum der Termin nicht gehalten wurde.

Ob Fensterbau, IT oder Markteintritt:

Projekte scheitern selten daran, dass niemand etwas weiß.

Sie scheitern daran, dass Wissen nicht in eine klare Entscheidung und anschließend in Handlung übersetzt wird.

Genau das kann ich.

Dann kam 2026.

Nicht als Neustart.

Sondern als Start mit 25 Jahren Erfahrung.

Die alten Strukturen waren weitgehend sortiert.

Mein Lebensmittelpunkt lag in Zadar.

Meine unternehmerischen Wurzeln und mein Netzwerk lagen weiterhin in Nordrhein-Westfalen.

Und zum ersten Mal musste ich nicht mehr versuchen, alles in eine Firma zu packen.

Die Aufteilung wurde klar.

ZaBo Consulting entwickelt Märkte, Partner und Projekte.

Bura Tec macht daraus ein lieferbares Geschäft.

ZaBo öffnet Märkte.

Viele Unternehmen wollen nach Kroatien.

Andere Unternehmen aus Kroatien möchten nach Deutschland.

Beide Seiten unterschätzen oft, was dazwischenliegt.

Die Deutschen kommen mit Prozessen, Erwartungen und langen Unterlagen.

Die Kroaten arbeiten persönlicher, direkter und oft pragmatischer.

Keine Seite ist grundsätzlich besser.

Aber beide Seiten können hervorragend aneinander vorbeiarbeiten.

Genau dort setzt ZaBo Consulting an.

Ich prüfe, ob ein Vorhaben wirklich tragfähig ist.

Ich entwickle den Weg in den Markt.

Ich finde passende Fachpartner.

Ich spreche mit Herstellern, Händlern, Entscheidern und technischen Ansprechpartnern.

Ich übersetze nicht nur die Sprache.

Ich übersetze Erwartungen.

Denn ein deutscher Fachhändler kauft nicht nur ein Produkt.

Er kauft Lieferfähigkeit.

Unterlagen.

Verlässliche Preise.

Reklamationsprozesse.

Erreichbarkeit.

Und das Gefühl, dass auch nach der ersten Bestellung noch jemand ans Telefon geht.